Hambatan Terus Hantui Bisnis Digitalisasi Warung

Dinamika startup terus berjalan, setelah pandemi usai terjadi tech winter yang menyebabkan para pendiri kesulitan menggalang pendanaan. Bendera putih pun banyak dikibarkan karena pendiri tidak mampu menyelamatkan perusahaannya setelah berbagai skenario ditempuh.

Salah satu fenomena yang terjadi pada saat itu adalah maraknya pendanaan untuk startup yang bersemangat ingin mendigitalisasi warung, melalui pembukuan digital dan rantai pasok untuk kulakan warung.

Lummo (pembukuan digital) dan Ula (rantai pasok) adalah contoh terdekat yang sejak awal kehadirannya cukup heboh karena raihan pendanaannya dalam waktu singkat yang didukung oleh jajaran investor kelas kakap. Keduanya masuk ke jajaran portofolio dari bos Amazon, Jeff Bezos, melalui Bezos Expedition.

Dalam waktu singkat keduanya mengumumkan pendanaan dengan nominal fantastis. Lummo terima pendanaan senilai Rp1,14 triliun untuk putaran seri C pada Januari 2022 dalam tiga tahun sejak berdiri. Sementara, pendanaan terakhir yang diperoleh Ula sebesar Rp1,3 triliun pada Oktober 2021, atau setahun sejak berdiri pada Januari 2020. Keduanya sempat menempuh berbagai penyelamatan sampai akhirnya sepakat untuk tutup pada tahun lalu.

Di tahun yang sama, startup yang digawangi oleh GoTo dan Unilever, GoToko berhenti beroperasi pada Mei, hanya dalam waktu kurang lebih 2,5 tahun berdiri. GudangAda sempat ditimpa rumor serupa, kendati perwakilan perusahaan sudah memberikan bantahannya. Startup ini memperoleh pendanaan seri B Rp1,4 triliun pada Juli 2021 meski baru berdiri pada 2019.

Dari catatan DailySocial.id, sejauh startup pembukuan digital relatif dapat bertahan karena dapat dikombinasikan sebagai fitur tambahan. Kompetitor terdekat Lummo pada saat itu, BukuWarung misalnya, kini menjelma jadi aplikasi keuangan all-in-one untuk menyederhanakan dan menyediakan proses bisnis; pembayaran; dan akses ke pinjaman, mengambil langkah-langkah proaktif untuk mendukung kesehatan keuangan usaha kecil.

Kondisi sebaliknya datang dari startup rantai pasok untuk kulakan tergolong sulit bertahan? Sebelum menjawab pertanyaan ini, berikut pemetaan startup yang dirangkum DailySocial.id:

Bangun bisnis beraset ringan

Warung Pintar pernah membuat laporan pada 2020, disampaikan bahwa lebih dari 75% sistem distribusi di rantai pasok ritel masih bersifat konvensional dengan ciri alur rantai pasok yang panjang, melibatkan banyak aktor penengah, tidak ada transparansi alur barang, dan bergantung pada tenaga manusia di setiap tahapnya, sehingga menyebabkan sistem distribusi ini kurang efisien.

Di tambah itu, secara garis besar masalah utama pelaku UMKM warung terletak pada: 50% ketersediaan stok, 61% kesulitan mendpatkan harga kompetitif, dan 33% ketepatan dan kecepatan pengiriman. Temuan ini dilakukan dengan metode wawancara dengan lebih dari 340 warung dan grosir yang sudah bergabung di Warung Pintar selama satu tahun.

Warung Pintar pun membuat alur rantai pasok yang lebih sederhana, mengintegrasikan teknologi dalam alur distribusi, operasional, sampai optimalisasi potensi usaha. Tujuannya untuk mengoptimalisasi peran dan kolaborasi para aktor yang terlibat dalam rantai pasok ritel tradisional.

Rata-rata pemain startup berusaha membuat jalur distribusi baru, yang mana menurut Founder & CEO of Baskit Yann Schuermans, langkah ini terbilang sangat sulit. Di negara berkembang seperti di Indonesia, bermain di rantai pasok itu seringkali sulit karena kompleksitasnya, biaya, kurangnya teknologi, dan hubungan yang merupakan bagian integral dari fungsinya.

Selama pasar VC sedang naik, banyak startup bermodal besar menyelesaikan masalah di depan mata ini dengan mendisintermediasi masalah tersebut dan menciptakan rantai yang benar-benar baru.

Hal ini bisa dimaklumi, lantaran semangat startup itu didorong oleh keinginan untuk mendisrupsi pasar. Menghilangkan perantara (pedagang grosir), dan berupaya mengubah keadaan secara tiba-tiba. Sementara di sisi lain, pedagang grosir adalah perantara yang menyediakan sumber kehidupan bagi seluruh rantai pasokan. Mereka telah melakukan bisnis seperti ini selama beberapa dekade dan menguasai lapangan.

“Hanya sedikit startup yang mencoba bekerja sama dengan mereka karena hal itu dianggap tidak seksi,” terang Schuermans saat dihubungi DailySocial.id.

Baskit berbeda dengan kebanyakan pemain, Schuermans menghargai keberadaan perantara dan melihat peluang dalam meningkatkan lebih dari 200 ribu pedagang grosir di Indonesia yang ada saat ini. Kunci penting lainnya adalah menjaga biaya tetap rendah, teknologi dikalibrasi, dan tim tetap fokus pada pelanggan.

“Hal ini tidaklah sulit untuk dipecahkan. Banyak orang menganggap FMCG memiliki margin yang rendah. Ya, tapi [scope-nya] juga sangat besar. Itu sangat tergantung pada sudut serangnya. Ada banyak peluang di bidang ini dan mereka yang dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri akan berkembang,” imbuhnya.

Dia melanjutkan, pedagang grosir adalah gudang yang menjual ke grosir dan warung yang lebih kecil. Jadi tantangannya adalah memastikan mereka dapat menghasilkan lebih banyak uang tanpa memakan terlalu banyak margin. Sensitivitas harga adalah suatu hal mutlak, maka dari itulah jadi penegas mengapa menjaga aset tetap ringan sangatlah penting.

“Agar kita tidak bertengkar langsung dengan pedagang grosir dan juga membiarkan mereka melakukan yang terbaik. Warung/toko adalah permainan yang penuh perbedaan. Jumlahnya terlalu banyak, dan mereka hanya peduli pada harga.”

Schuermans menambahkan, “Banyak startup yang harus membayar mahal karena mencoba fokus pada warung dengan harapan bisa membangun ekosistem. Mereka gagal memahami bahwa brand dan distributor telah memainkan permainan ini (dan lebih baik lagi) selama beberapa dekade sebelumnya.”

Penyesuaian lainnya yang dilakukan Baskit adalah menjadikan perusahaan beraset ringan yang selalu mengedepankan efisiensi dari rantai pasokan. Baskit membangun platform yang akan mengurangi titik kegagalan sistemik (konsentrasi pendapatan, pembakaran yang tinggi, tenaga penjualan yang besar), dan mendiversifikasi sumber pendapatannya.

Saat ini Baskit bermain di beberapa sektor, termasuk perawatan pribadi, komoditas, barang konsumsi, dan tekstil. Diklaim, pihaknya telah menghasilkan margin laba kotor yang sangat sehat dan tidak bergantung pada tenaga penjualan yang besar untuk mendatangkan pelanggan baru.

Diungkapkan, pendapatan tahunannya akan melampaui sebesar $4 juta pada Q1 2024, telah mencapai titik impas operasional, dan berharap mendapatkan arus kas positif pada awal tahun 2025. Baskit memiliki 10.000 bisnis distribusi di platform-nya dan berharap dapat terus memecahkan banyak permasalahan rantai pasokan yang paling menarik di Indonesia selama beberapa dekade mendatang.

“Pencapaian ini bisa terlampaui dalam 15 bulan sejak peluncuran Baskit,” pungkasnya.

Baskit membawa misi untuk memajukan rantai pasok tradisional dengan menyediakan dukungan komersial dan teknologi sederhana bagi bisnis distribusi offline, sebagai target penggunanya. Terdapat tiga fitur yang ditawarkan: fitur untuk meningkatkan penjualan; perangkat digital untuk efisiensi operasional (contoh: manajemen inventori dan pembukuan dasar); serta akses untuk modal kerja. Dalam menyediakan solusi terakhir, Baskit bekerja sama dengan Koinworks, Modalku, dan Finfra.

Ambil langkah konservatif

Cerita menarik disampaikan oleh Co-founder dan CEO Aplikasi Super Steven Wongsoredjo. Alih-alih tumbuh eksponensial, pihaknya justru memilih untuk tumbuh perlahan seperti perusahaan konvensional pada umumnya. Strategi ini diterjemahkan saat di lapangan, terutama saat ekspansi lokasi baru. Sejauh ini Super baru beroperasi di Jawa Timur dan Makassar sejak pertama kali berdiri di 2018.

“Kita benar-benar bangun dan fokus di satu provinsi dulu, di Jawa Timur, bahkan di empat tahun pertama sampai sekarang masih di Jawa Timur. Kalau dilihat dari generasi pertama e-commerce, mayoritas volume mereka dari Jabodetabek dengan PDB $200 miliar, sementara Jatim $160 miliar. Buat apa jauh-jauh ke sana, kalau beruntung jadi unicorn. Bangun tanpa pasokan supply chain tidak sesimpel itu, ada stakeholder yang harus dipenuhi,” jelasnya.

Sebagai catatan, Super merupakan aplikasi marketplace untuk warung belanja stok sembako dan kebutuhan pokok secara kulakan. Super bermitra dengan ribuan agen komunitas seperti individu dan warung untuk mengumpulkan dan mendistribusikan ke konsumen akhir. Sebanyak 47 ribu agen aktif per bulannya aktif di Super, tersebar di 45 kota di Jawa Timur, Madura, dan Makassar.

Menurutnya, pemain baru itu perlu membangun relasi dengan banyak stakeholder dan prosesnya tidak bisa instan. Jadi tidak serta merta Super langsung mendapat harga bagus sebelum didistribusikan ke jaringan agennya. Ekspansi cakupan layanan Super juga tidak semasif seperti startup kebanyakan. Pertama masuk ke ibu kota Jawa Timur, lalu ke kota-kota kecil di sekitarnya. Implikasinya secara tim bisa overlap. Tim di Surabaya bisa sekaligus menangani bisnis di Sidoarjo dan Gresik.

“Prinsip pertumbuhan kita itu intercities growth, jadi kota yang lebih besar akan meng-carry ekonomi di kota yang lebih kecil. Kalau pakai strategi langsung hajar banyak kota, saat summer enak bisa raise [funding] terus, tapi jadi berat pas winter. Untuk putar balik bisnis mengurangi volume, tidak segampang itu. Memang growth kita jadi lebih steady, enggak secepat lain. Tapi saat winter kita lebih resilient,” lanjut dia.

Karena bangun bisnis rantai pasok ini tidak bisa instan, menurut Steven, banyak pemain yang berusaha untuk copy-paste model bisnis rantai pasok yang sukses di India dan Tiongkok lalu di bawa masuk ke Indonesia. Sementara, segmen ini memang secara naluriah punya margin yang tipis, apalagi kalau hanya main di kategori FMCG saja.

Maka ia putar otak apa model bisnis lainnya yang bisa direplikasi dari pemain petahana yang masih beroperasi hingga sekarang. Contoh terdekat yang bisa dilihat adalah perkembangan Indofood yang memiliki banyak private label. Super pun membangun divisi khusus sejak empat tahun lalu.

Terhitung pada 2022, perusahaan mulai masuk ke pengembangan produk private label yang bergerak di kebutuhan sembako dan kebutuhan sehari-hari, seperti beras, tepung terigu, minyak goreng, air mineral, dan makanan ringan. Merek-mereknya adalah: Beras Buncit, Cap Opung, Karya Alam, Perirasa, Pirlo, dan Udalado.

Steven menjelaskan merek-merek tersebut adalah hasil akuisisi brand prinsipal lokal yang sebelumnya bekerja sama dengan Super dan sudah dipantau performanya. Super pun mengakuisisi saham mayoritas terhadap PT dari brand prinsipal tersebut dan menghubungkannya dengan jaringan agen di 45 kota agar dapat mencapai product-market-fit.

“Super itu pure marketplace, penyalur barang-barang seperti Tokopedia. Di dalamnya ada seller-seller bagus yang kita investasikan. Tapi mereka dan kita tetap bergerak sendiri-sendiri dengan PT yang terpisah. Dalam 12 bulan terakhir pertumbuhan [sales private label] naik 3x-4x dari. Marketplace fee kita jadinya lebih besar dari company lainnya, makanya kita lebih sehat.”

Masalah klasik lainnya di distribusi produk FMCG di Indonesia itu sering sekali produk yang seharusnya untuk general trade malah tertukar di modern trade. Sudah ada masalah inefiensi rantai pasok, ditambah lagi mubazir karena orang di pinggiran yang seharusnya bisa dapat produk khusus general trade dengan harga terjangkau malah harus bayar mahal karena yang ditemukan justru produk untuk modern trade.

Alhasil, orang di pinggiran kota memilih untuk menurunkan kualitas produk yang dikonsumsinya dan mencari merek lain yang mirip, namun dengan harga yang lebih murah.

“Kita mau tackle isu itu. Cari substitusi seller yang lawannya winner contender karena contender butuh mengembangkan market-nya dan lebih friendly buat kasih kita gross profit. Ketika harga friendly, bisnis seller principal bisa grow, kita pun bisa sustainable, enggak perlu bakar duit. Kita bisa set harga lebih murah, jadinya harga bisa lebih affordable untuk agen.”

Keseluruhan strategi di atas: fokus di satu area, bangun private label, dan bangun relasi intens dengan brand principal, mampu membuat Super tumbuh stabil di kisaran 1,5x-3x tiap tahunnya. Diklaim juga, Super memiliki runway hingga 8 tahun setelah memperoleh pendanaan terakhir sebesar $70 juta yang diumumkan pada Juni 2022. Kecukupan dana ini membuat Super tidak harus bergantung untuk melakukan putaran pendanaan baru dalam menjalani operasionalnya.

“Karena lagi tech winter, yg penting startup punya cash yang banyak. Harus jaga balance antara topline growth, profitability, dan play safe. Sejauh ini kita masih health netburn, enggak mau profit cepat-cepat. [..] Kompetisi akan meredup karena ada beberapa pemain yang ke-trapped karena high burn, jadi terpaksa harus winding down. By the time, akan tersisa sejumlah player dan kita akan sangat diuntungkan,” pungkas Steven.